구글이 성공하는 비법: OKR! :Objective and Key Results의 줄임말로 회사, 사업부, 각 직원들의 목표를 설정. 성과를 측정.

 

 

 

POSTED on JULY 24, 2015 BY ANDREW

구글이 성공하는 비법: OKR!

GoogleHQ

 

실리콘밸리하면 딱하고 떠오르는 대표적인 회사 구글. 구글이 언론에 자주 회자되고 실리콘밸리의 ‘아이콘’으로 상징되는 이유는 구글의 파격적이고 자유로운 회사 문화 때문이 아닐까 생각해본다. 헐렁한 구글 티셔츠, 반바지, 그리고 쓰레빠(?) 차림에 자신이 키우는 개를 끌고 회사를 느즈막히 출근하여 일류 요리사가 해주는 아점을 먹은 후 놀이터 같은 사무실에서 업무를 시작하는 그림은 그 누구에게나 신선한 충격으로 다가왔을 것이다. (특히 ‘휴일에 반바지 출근 허용’을 파격적인 업무환경으로 취급하는 회사에서는 꿈나라 이야기로 들리지 않을까?)

 

자유로운 분위기 속에서 일하는 'Googler'

 

구글은 어떻게 이런 “기강없고 군기빠진” 직원들로 21세기 인터넷을 대표하는 회사를 만들 수 있었을까? 나는 여러 이유 중 가장 큰 요인으로 ‘직원들의 능력을 최대로 발휘할 수 있도록 하는 프로세스를 전사적으로 도입’한데 있다고 생각한다. 그 프로세스는 바로 OKR 제도이다. 이는 Objective and Key Results의 줄임말로 회사, 사업부, 그리고 각 직원들의 목표를 설정하고 성과를 측정할 수 있는 방법이다.

OKR의 역사

OKR는 1970년대 인텔에서 처음 개발되어 쓰여졌고, 훗날 John Doerr에 의해 실리콘밸리에 널리 퍼지기 시작하였다. Doerr는 인텔의 가장 성공적인 영업사원이었고, 1980년 KPCB 벤쳐캐피탈회사에서 투자 업무를 하면서 그가 투자하는 회사에 OKR을 전파하였다고 한다. 맥락상 당연한 이야기지만, KPCB에서 Doerr는 구글에 투자를 주도하면서 OKR을 들여왔고, 구글의 성공적인 도입 이후 실리콘밸리 회사에 널리 퍼지게 된 것이다. (LinkedIn, Zynga, GoPro, Box, etc.)

 

OKR의 구조

OKR은 두 구조로 이루어져 있다: Objective (목표), 그리고 Key Results (핵심 성과)

 

Objective: 말 그대로, 최종적으로 이루고자 하는 목표이다.

 

Key Results: 목표 달성 여부를 가리기 위한 잣대로, 계량적이고 구체적인 성과들로 표현한다.

 

예를 들면 다음과 같다:

 

OKR example

OKR 예제

OKR in action

OKR의 단순하고 명료한 구조 덕분에 실제 업무에 사용하기 매우 용이하고, 평가도 빠르고 객관적으로 할 수 있다. 실례로 다음은 내가 최근 회사에서 작성한 OKR이다.

 

실제 링크드인에서 사용하는 OKR (주요 사업 내용은 삭제하였음)

실제 링크드인에서 사용하는 OKR (주요 사업 내용은 삭제하였음)

이런 식으로 목표를 설정하고 업무를 구성하면 다음과 같은 이점이 있다.

 

집중 (FOCUS)

회사 업무라는 것이 깔끔하게 정의된 프로젝트만 진행하는 것이 불가능하다는 것은 모두 아는 사실이다. 시장의 변화와 고객들의 반응에 따라서 시시때때로 새로운 업무들이 생겨나고 이에 수반하는 잡무에 뭍혀서 사는게 직장인들의 일상이다. OKR은 이러한 혼돈속에서 진정으로 중요한 핵심 업무가 무엇인지 재고하고 집중할 수 있도록 도와준다. 위의 한화 이글스의 예를 들자면 ‘2군 선수 발굴과 올스타급 선수 영입이라는 두 업무 중 어디에 더 많은 시간을 할애할까?’ 라는 질문을 OKR을 통해 풀 수 있는 것이다.

 

또한 이 과정을 통해 ‘하지 않을 것 (not to do)’를 정의할 수 있다는 것에 OKR의 큰 매력이 있다. 한정된 시간과 자원으로 모든 일을 다 해낼 수 없기 때문에 아무리 아쉽더라도 ‘하지 말아야할 일’을 정의하고 ‘해야할 일’에 온 힘을 쏟아야 한다. 이는 스티브 잡스가 1997년 애플에 복직하면서 했던 말과 일맥상통한다.

 

“Deciding what not to do is as important as deciding what to do”

무엇을 안 할지 정하는 것이 무엇을 할지 정하는 것 만큼 중요하다

 

전사적인 목표 조율 및 정렬 (ALIGNMENT)

대부분의 실리콘밸리 회사들은 cross-functional한 조직구조를 가지고 있다. 예를 들어 나는 링크드인에서 Sales Solutions 사업부를 대표하는 마케팅 임원이지만 마케팅 직속 부하를 제외하고 Sales Solutions에 속한 다른 직업군(개발, 영업, 재무, 고객관리, 분석 등)의 직원들은 나에게 보고 하지 않는다. 나 역시 영업부 부회장에게 보고하지 않는다. ‘Virtual team’의 형태로 사업을 진행하는데 필요한 직군들을 묶어 팀을 운영하는데, 이러한 구조에서 각각 자신들의 목표들만 추구한다면 사업부 전체적으로는 아무런 일도 진행할 수 없을 것이다. 하지만 OKR 절차를 통해 팀의 중요한 목표를 논의하고, 각각의 팀들이 다른 팀에게 미치는 영향이나 의존도를 파악하여 전사적으로 목표를 조율하고 정의한다면 ‘everyone works on the right things’가 가능하게 된다.

 

책임 (ACCOUNTABILITY)

OKR을 도입하면 구체적이고 계량화된 결과로 목표 달성 여부를 평가할 수 있기 때문에 객관적으로 책임을 추궁할 수 있다. 다시 한화 이글스의 예로 돌아가서, 만약 팬 10만명을 확보하는데 성공했다면 자신의 OKR에 명시되어 있으므로 그 공(功)을 남이 임의적으로 빼앗아 갈 수 없게 된다. 반대로 목표를 달성을 하지 못한 경우엔 책임을 얼버무리지 않고, 달성하지 못한 이유를 면밀히 분석하여 다음에 성공하기 위한 교훈을 얻을 수 있는 것이다.

 

종합해 보면 이렇다. 회사를 운영하는데 있어서 직원들이 전사적으로 중요하다고 합의된 목표들을 책임감있게 집중해서 진행하면 좋은 결과가 나올 수 밖에 없는 것이다. (정확히 말하자면 좋은 결과가 나올 수 있는 확률을 최대화 시키는 것이다.) 이를 달성하는데 OKR 제도가 효율적인 도구가 되는 것이며, 이 이유 때문에 구글 및 많은 회사들이 OKR을 도입한 것이다. 이런 최고의 인재의 능력을 최고로 끌어낼 수 있는 프로세스들이 바로 실리콘밸리의 핵심 성공 비법 (secret sauce) 이다.

 

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2018.09.06

OKR을 아시나요?··· ‘큰 그림’ 구체화를 위한 목표-설정 프레임워크

 

Sarah K. White | CIO

목표 및 핵심 결과지표(Objectives and key results), 즉 ‘OKR’은 조직적 차원에서 목표를 설정하고, 그 결과를 추적할 수 있도록 도와주는 목표 설정 프레임워크다. OKR은 목표 설정에 수 개월 걸릴 시간을 수 일로 단축해줄 수 있다.

 

OKR의 역사는 1970년대로 거슬러 올라간다. OKR개념을 처음 생각해 낸 인물은 앤디 그로브(Andry Grove)였지만, 이를 널리 알린 것은 구글의 초기 투자자 중 한 명이기도 했던 존 도어(John Doerr)였다. OKR은 오래 지나지 않아 구글의 핵심 목표설정 프레임워크가 되었고, 링크드인, 트위터, 드롭박스, 스포티파이, 에어비앤비, 그리고 우버 등의 회사가 그 뒤를 따랐다.

 

존 도어의 OKR 공식은 다음과 같다: 첫째, 목표를 세울 것, 그리고 둘째, 주요 결과를 생각할 것. 여기서 목표란 “내가 성취를 바라는 것들”이며, 주요 결과란 “그 목표를 어떻게 달성할 것인지”를 말한다. 즉 OKR 프레임워크에서 ‘목표’는 단순히 내가 달성코자 하는 무언가가 아니며, 그 성과를 측정할 수 있는 방법이 존재하는 것이어야 한다. 수많은 테크놀로지 기업들에서 도입한 OKR 프레임워크는 빠르게 변화하는 산업 현실 속에서 기업에 혁신을 장려하면서도 뒤쳐지지 않도록 일조해왔다.

 

OKR은 목표 및 비전을 지원한다. 여기서 ‘목표’와 ‘결과’는 측정 가능해야 하고, 유연해야 하며, 투명하면서도 큰 야망을 품은 것이어야 한다. 주로 기업의 리더들이 설정한 목표인 경우가 많으며, 성과금이나 인사고과에 얽매여서는 안 된다. 궁극적으로, OKR은 기업이 야심 찬 목표를 설정할 수 있도록 도와주며 분기 별로 원하는 결과를 달성하도록 해준다.

 

Image Credit : Getty Images Bank

 

OKRs vs. KPIs

OKR과 KPI(key performance indicators, 핵심 성과 지표)는 얼핏 보기에 비슷해 보이지만, KPI는 “비즈니스 이니셔티브의 건강 검진을 위해 탄생했다”고 노트조이(NoteJoy)의 창립자이자 COO인 에이다 첸 레키는 설명했다. 레키에 따르면 KPI는 “보고 수단이지 목표지향적 성격과는 거리가 멀다.”

 

“KPI와 OKR 모두 성과 지표로 사용되긴 하지만, OKR은 KPI가 한 단계 진화한 형태라고 봐도 좋다. KPI보다 더욱 구체적이고 측정 가능한 결과를 의미하기 때문”이라고 BestVPN의 창립자 피트 자브로스키는 설명했다.

 

그렇다고 OKR을 위해 KPI를 아예 버릴 필요가 있지는 않다. 단. 둘을 구분할 수는 있어야 한다. OKR은 직원들의 근로가 아닌 비즈니스 목표에 메어 있다. 반면 KPI는 직원들의 일상적 업무와 직접적 관련이 있으며, 일반 직원들이 매일 처리하는 업무를 더욱 성공적으로 해낼 수 있도록 돕는다.

 

OKR 활용법

OKR은 “단순하면서도 유연하다.” 이러한 특성은 OKR이 조직 내에서 어떻게 이행되는가에 따라 장점이 될 수도, 단점이 될 수도 있다고 틸 소프트웨어(Teal Software)의 창립자 벤 브루베이커-제르는 말했다. 그에 따르면 목표를 “세우고 잊어버리는” 자세는 피해야 한다. OKR은 비즈니스 목표 및 기업 이니셔티브와 열을 맞추면서도 분기별로 목표 달성 진행 상황을 평가하기 위한 주기적인 확인 작업을 해야 한다.

 

“제대로만 시행할 수 있다면 OKR은 대단히 효율적이며, 조직의 목표를 명쾌하고 단계적이며 가시적으로 정리해 준다. 그렇지만 제대로 시행하지 못할 경우 OKR은 대단히 모호하고, 주관적이며, 그다지 유용하지도 않다”고 그는 말했다.

 

OKR은 주로3~5가지의 핵심 목표와, 그 밑에 각각 3~5가지의 주요 측정 가능한 결과로 구성이 된다. 아무리 규모가 큰 기업이라고 해도 OKR은 한 번에 5개 이상 설정할 수 없다. 또한 소규모 팀이나 조직의 경우 3개 까지만 설정하도록 한다. 목표를 설정하고 나면, 각 주요 결과들의 진척 사항을 하나 하나 추적해 나가게 된다.

 

“그 분기의 OKR 달성과 관계 없는 프로젝트가 생길 경우 기존 진행하던 것을 밀어내고 새 프로젝트를 우선 순위로 올릴 것인지, 아니면 새 프로젝트는 진행하지 않는 것으로 할 것인지를 결정하게 된다. 때문에 각종 프로젝트 및 이니셔티브의 우선 순위를 결정하고 일이 산더미처럼 불어나지 않아서 좋다”라고 첸 레키는 말했다.

 

OKR 목표 설정하기

OKR 목표는 되도록이면 대단히 야심만만하고, 달성에 애를 먹을 만한 높은 목표여야 한다. 동시에 중요한 것은 OKR 목표 달성 여부가 인사 고과나 성과금, 일자리 안정성 등에 영향을 미치지 않을 것임을 분명히 알려 주는 것이다.

 

팀원들과 모여 다음 분기 가장 영향력이 클 것 같은 목표들을 정하는 브레인스토밍 미팅을 가지는 것이 좋다. 협업 소프트웨어 벤더 아틀라시안(Atlassian)은 다음과 같은 질문을 던져볼 것을 권했다. “다음 분기에 우리는 어떤 중요한 변화를 창출하고 싶은가?”

 

일단 OKR을 설정하고 나면, 각 목표 및 하위 결과의 진척 상황을 추적, 평가해야 한다. 보통 0~1, 또는 0%에서 100% 단위를 사용하여 평가를 내린다. 0.3 또는 30%는 목표를 거의 달성하지 못했다는 의미일 것이고, 0.7 또는 70%는 어느 정도 진척상황이 있었으나 결정적으로 원하던 바를 달성하지 못했음을 의미할 것이라고 아틀라시안은 설명했다.

 

1.0 또는 100%는 목표를 완벽하게 달성했음을 뜻하겠지만, 아틀라시안은 0.7 또는 70% 정도의 점수도 성공으로 간주해야 한다고 제시한다. OKR 목표들은 대개 대단히 야심차고, 장기적으로 내다 봐야 하기 때문에 이를 한 분기 내에 완벽하게 끝내기란 지나친 욕심이기 때문이다.

 

주요 결과 설정

목표 설정이 끝났으면, 주요 결과들을 설정해야 한다. 그렇지만 여기서 ‘주요 결과(KR)’란 단순히 할 일 목록을 만들라는 것이 아니다. 비즈니스 우선순위와 관련하여 원하는 결과들을 말하는 것이다. 따라서 KR은 그러한 태스크가 어떻게 원하는 목표 달성으로 이어질지를 명백히 보여주어야 한다. 아틀라시안은 다음과 같이 OKR의 올바른 예와 잘못된 예를 설명했다.

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